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            遭遇瓶頸的第三方物流,未來如何突圍而出?

            時間:2018-7-17 9:53:00   來源:   添加人:admin

              前面的文章曾經跟大家提過,第三方物流企業不同于像順豐、申通、圓通之類的快遞公司,也不同于德邦、安能、遠成之類的快運公司,它所提供的服務主要是以合同物流為主,甲方多為企業,而非個人。

              為了對應甲方的需求,輕資產運營的第三方物流企業(接下來要探討的也是這一類)一般會投入少部分的自有資源,同時,整合大部分的社會資源。比如,為了便于管理,減少投入,針對客戶的運輸需求,往往會直接轉包給一家或者多家車隊來做具體操作,第三方物流企業在其中主要做一些客戶需求的轉化、關系維護、日常的溝通協調等工作。

              受客戶需求變化、行業競爭的加劇以及自身創新能力不足等方面的影響,第三方物流企業的發展面臨著極大的挑戰,不打破瓶頸,不做出改變,很可能就會在后續的競爭中被市場所淘汰。

              接下來我們簡單分析下第三方物流企業所面臨的挑戰:

              客戶方面

              三方物流企業所服務的客戶主要是制造型企業以及貿易型公司,以制造業為例,某國際日化巨頭生產的產品有洗發護發系列、個人清潔用品、家居護理用品、口腔護理用品等將近10個品類,僅洗發護發系列就有幾個響當當的品牌。

              十年前,該企業在國內市場上占有較高的份額,隨著十年間國內民營企業研發費用的加大投入以及廣告宣傳的影響力,在日化行業的某些細分領域漸漸涌現出了一些龍頭企業,蠶食掉了該日化巨頭的一部分市場份額。

              制造型企業為了保持住每年的增長率,除了加大資金投入研發、宣傳、銷售等工作來增加每年的營業收入外,也把一部分精力放在了節能降耗上,用來壓縮費用支出。物流環節對企業來講,也是一筆不小的開支,所以,外包的物流服務就成了甲方關注的對象。

              我們之前所服務的一家客戶,就曾經在合同執行過程中,因為扛不住公司高層施加的壓力,愣是要求我們在合同價的基礎上下調10個百分點,才能有機會繼續操作他們的運輸業務。

              今年在參與一些生產紙品的企業招標時,對方直接給出指導價,競標的企業只有低于指導價才能有機會拿到他們的業務。這里的指導價,其實就是他們基于往年的價格,降低了一定幅度之后核算出來的。

              還有的制造型企業,在產品的包裝箱上做文章,我們能明顯感覺出來,外包裝箱比以前的變得薄、輕了,企業因此省了不少支出。而包裝變薄后,對物流企業的裝卸提出了更高的要求,稍微不注意就會造成貨損,無形之中又增加了物流企業的成本。

              概括來講,制造型企業的日子不好過,物流費用又是一項較大的開支,迫使第三方物流企業必須降價或者在維持原價的基礎上免費提供增值服務,才能繼續拿到下一個合同期的業務。

              競爭對手

              物流行業門檻低,近幾年的物流市場競爭可謂進入了白熱化階段,第三方物流服務不再是只有國有企業以及國際物流巨頭才可以玩的游戲,各路“神仙”紛紛涌入合同物流板塊,試圖在其中分得一杯羹。

              比如跨界來玩的。某物流公司的前身是一家小型貨車的貿易公司,為了提高貨車的銷量,轉型做城市配送。一方面找企業談,告訴他們自己公司有大量的車源,一方面找客戶談(買車的),告訴他們自己手里有業務,保你買了車以后在2年內有貨可拉。我們很清楚,這家公司是以賣車為目的的,他們根本就沒打算從物流服務中賺錢,所以,他們所給出的價格通常會比較有競爭力。

              我還了解到一家主營業務是高速公路服務的公司,他們的收入來源主要在高速費上,后來,旗下成立了一家物流公司,提出了凡是在他們集團公司經營的高速路段上運行的車輛,高速費用比普通的貨車要低,我們知道,運輸費用的構成有一項就是過路過橋費(高速費),此項費用的降低會直接導致運費單價的降低。

              比如車隊轉型的。以前做第三方物流企業的下協車隊,隨著其規模的不斷擴大以及操作經驗的積累,他們開始不甘于做下家,試圖去從客戶手中拿到一手的業務。也有一些客戶,為了降低成本,將第三方物流公司直接剔除掉,直接跟原有的下協車隊對接。雙方的意愿促使部分車隊轉型成為第三方物流服務商。

              今年上半年,我跟同事拜訪了一家生產服裝的企業,對方的態度就非常明確,他們只愿意跟有車的專線車隊玩。一些客戶在對投標企業的報名資質進行審查時,會特別關注參與投標企業的自有車數量,誰有車就跟誰合作。

              比如搭建平臺的。那些只是做物流園區服務的地產商,原本主營業務是為專線貨站提供場地的,開始不滿足于收租子的日常,成立專門的物流公司,建立物流聯盟,參與大型的招標活動。補充說明下,由于每個專線貨站的規模小、發貨方向單一、無法開具增值稅專用發票等影響,致使在報名后根本無法通過招標企業的審核。

              那些提供信息技術的服務商,通過一些先進的技術手段以及優惠政策,吸引了大量的貨主以及車主來到平臺上,直接接洽,平臺公司從中收取一些信息費或者其他費用。

              比如上下游客戶。以前專門為甲方提供服務的內部物流部門,因為重資產運營,為了讓物流資源得到最大化的利用,開始將物流部門從企業內部剝離出來,成立一個單獨的公司,面向社會服務,比如美的集團旗下的安得物流。

              以前我們甲方所服務的客戶,通常情況下,會由甲方采購的物流商來負責將貨物從甲方工廠/倉庫運輸至其經銷商客戶處。以京東為例(角色是甲方的經銷商),今年京東的大BOSS劉強東宣布,其京東物流要面向市場服務。經常網上購物的朋友應該很清楚,京東的配送速度,一個字——快。所以,品牌的影響力會促使甲方愿意將一部分業務外包給京東物流去試運行。

              企業自身

              十年前,國內的物流行業發展還不是很成熟,每年都能聽到幾起飛貨的情況(即貨物被提走以后,司機、車輛、貨物消失不見了)。社會信用體系的不健全以及一些不法分子鉆法律空子,鬧得甲方人心惶惶。

              但凡有點規模的制造型企業,在選擇物流服務供應商時,會優先選擇那些信用度高的企業,為了降低篩選成本,國企背景的物流公司順其自然地就變成了甲方的首選。

              所以,那幾年,國企物流公司的日子還算好過,每年有做不完的業務,為了提升服務質量,他們把大量的精力投入在了項目的運營管理以及公司內部的組織結構建設上,當然,也有一些公司安于現狀,停步不前。

              隨著信用及法律體系的健全,人們生活水平的提高,整個市場環境開始變得更加公平、安全、有秩序。新的物流服務商的加入,資本市場對物流行業的青睞,先進物流技術的應用,使得制造業企業在采購時開始有了更多的選擇,國企物流靠信用以及資金實力優勢一手遮天的時代已經成為過去。

              有的國企物流企業,試圖通過跟甲方高層牢靠的私人關系來維持業務的長期合作,不愿意接受新生事物,不愿意做出改變,結果,往往最終丟掉了業務。我們都很清楚,再好的私人關系也要建立在良好的物流服務上。

              受體制所限,以往重資產運營的國有物流企業為了完成其安全指標(比如零死亡),開始賣掉自有車,轉型做輕資產服務商。甲方物流業務的具體操作由過去的三方物流企業直營變成了轉包,物流服務的即時性、溝通效率、價格、滿意度等讓甲方的物流體驗大打折扣。

              繁瑣的審批手續,也制約了國有三方物流企業對市場變化的響應速度。這是個大魚吃小魚的時代,更是個快魚吃慢魚的時代。誰能快速響應,誰就更有可能搶占下一個頭部。

              吐槽第三方物流企業當前的日子過得有多難不是我寫此篇文章的本意,無論是來自甲方的壓力也好,行業內競爭劇烈也罷,我覺得作為第三方物流企業,在當下,首先要做的就是:接受現實,擁抱變化,敢于革了自己的命。

              輕資產運營的第三方物流企業如何在未來的競爭中突出重圍,獲得新生?我覺得可以從以下幾個方面來著手,概括成三個詞:順勢、聚焦、共生!

              順勢

              這個順勢,指的是順應國家的政策,近幾年,國家開始更多的關注安全和環保。去年921新政的出臺,給物流企業打了一個措手不及,也給整個物流市場上的運輸車隊、專線貨站敲了警鐘,未來的政策必然是越來越規范,以前靠超載、改裝車型等投機取巧的手段來獲取更多利潤的時代已經過去。

              各地限行政策的相繼出臺,對車輛的排放也提出了更高的要求,新能源汽車在不遠的將來必然會成為城市配送的主力車型,在車輛采購上,要對此類車型有所傾斜。不然,一旦新政策出臺,在重資產運營的條件下,企業無法很快地適應市場上的變化。

              這個順勢,還有順應客戶的需求?,F在已經不是賣方市場了,不再是你能提供什么,客戶就用什么。很多新進入的物流企業之所以能切入進來并且很快站穩腳跟,就是因為他們牢牢抓住了客戶在某個方面的需求和痛點,讓他們有了被寵幸的感覺。只有立足客戶的需求去設計產品,才能更好地存活下去。

              聚焦

              前面的文章講過,第三方物流企業提供的服務幾乎能涵蓋整個供應鏈的全過程,生產型企業為了聚焦自己的主業,把非核心競爭力的業務能外包的都外包了。大多數第三方物流企業因為實力不夠,無法做到一口吃一個胖子,有的即使吃了也容易消化不良,最終的結果是:撐到了自己,惡心了客戶。

              去年我們所參與競標的一個潤滑油行業的客戶,最后被一個低價切入進來的三方物流給中標了,結果沒過一年,客戶就不得不在合同期內重新啟動招標流程,那個三方物流也把自己給做死了。

              既然無法保證在每一個環節都做到最好,何不從自身出發,選擇差異化競爭,把有限人力、物力、財力、精力投入到其中的某個領域呢!仔細想想,當聚焦在自己所服務的領域并做到最好時,其實,就已經搶占了該領域的頭部,品牌效應自然會吸引市場上的客戶群體和物流資源群體,形成良性循環。

              另外,聚焦的過程中,創新非常重要。比如:新的服務產品、新物流技術的應用(如物流信息技術、物流自動化)、新的管理技術的應用(如精益物流、大規模定制)、制度與組織結構創新、供應方式創新(如特需班列、管道運輸)、運營管理模式創新等。

              共生

              未來,每個物流服務環節,不管是倉儲、廠內物流、二次加工,還是干線運輸、城市配送等,都能被這個市場篩選出來頭部企業(第一名),市場競爭將不再是無序的、低效的、你死我亡式的競爭,而是抱團取暖,共同生存。

              第三方物流企業跟其下車隊或者其他的物流資源供應商的關系,不在是上下級的關系,也不在是一方壓榨另一方的關系,而是平起平坐,相互依賴,一方為另一方提供有利于生存的幫助,同時也獲得對方的幫助。

              未來,將不會是幾個物流巨頭壟斷整個行業。針對一個大的投標標的,頭部企業之間,為了獲取更大的競爭優勢,會聯手起來相互結盟。根據客戶的需求,像拼積木那樣,形成不同的物流共同體(百變造型)。中標以后,按照分工,發揮各自的優勢,在規則范圍內共同運作,合同到期,共同體自動解散。

              最后,對破局的思路做個簡單的小結:第三方物流企業,要順勢而為,積極響應國家的政策,順應客戶的需求;聚焦于某個領域,做精、做專、做出名氣,將企業打造成該領域的頭部;與鏈條上的企業,相互依賴、相互結盟、共同生存,做好大客戶的服務體驗。

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